Imprese oltre l'imprenditore| Leadership
e stili organizzativi qualificano la «mission» |
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| Giorgio Fuà, «Uomini e leader. Considerazioni e ricordi raccolti da Roberto Petrini», Quaderni del Centro Studi Piero Calamandrei, Roma 2000, pagg. 60, si.p. |
| Michael Jensen, «Value Maxmization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function», Gennaio 2001, in http//papers.ssrn.com |
| David Rose, «Teams, Firms and the Evolution of Profít Seeking Theory», Maggio 1999, in http://papers.ssrn.com |
Il gusto della scommessa perde più di un giocatore: perché lo riconduce a sfidare troppe volte la sorte in condizioni estreme. Sembra strano ma è l'opinione di Giorgio Fuà sul destino dell'imprenditore: un'opinione derivata dagli scritti di un grande avversario di Keynes, Frank Knight, «un pensatore serio e non un semplice meccanico dell'economia». Questa, e altre opinioni singolari sul profilo psicologico dell'imprenditore, si possono leggere in una intervista che l'economista, oggi scomparso, rilasciò a Roberto Petrini, pubblicata, per i tipi del Centro Studi Piero Calamandrei, in una collana di quaderni: impresa e società.
Adriano Olivetti, ad esempio, come Enrico Mattei colpiscono Fuà per la velocità e l'irruenza con cui assumevano una decisione ma anche per la capacità "divina", per dirla con Socrate, di dare un senso e un motivo all'azione dei propri collaboratori. Una caratteristica, quest'ultima che Fuà traduce nel linguaggio moderno come leadership. Non manca la polemica con la "parentesi neoclassica" nella storia del pensiero economico, che impone di guardare all'imprenditore come all'individuo che tutela la massimizzazione del profitto, nell'interesse dell'impresa.
Non manca anche un'opportuna e condivisibile diffidenza verso il contenuto di questa parola, il profitto, esorcizzata e adorata: un'entità che rischia, troppo spesso, di diventare più simile al contenuto di una religione che non a quello di una categoria scientifica. Infine, e per concludere sul profilo dell'imprenditore, appare una terza caratteristica: cercare, e trattenere nella propria organizzazione, le persone intelligenti, capaci dì capire e descrivere i problemi della società in cui l'impresa deve agire. Fuà racconta come, nell'Italia che si tirava fuori dalla sconfitta dopo la guerra, due persone presentavano questo tratto: di nuovo Adriano Olivetti e Raffaele Mattioli alla Banca commerciale.
L'attenzione all'impresa, come istituzione sociale, ed alle caratteristiche degli uomini adatti per dirigerla non sono troppo diffuse nella cultura economica italiana e Fuà, con la sua lunga stagione di studio e ricerca all'Istao di Ancona, ha rappresentato un'eccezione interessante.
La tradizione americana offre, invece, un panorama molto più largo. Quando si guarda all'impresa come un' istituzione bisogna percepirla come l'effetto di una tensione creata da un valore e da un'organizzazione: il valore indica il destino di quell'istituzione e l'organizzazione persegue la missione di conseguire quel destino. Che l'impresa sia un'organizzazione è evidente, anche se è difficile descrivere il set migliore di regole per governarla. Che il valore che ne orienta l'esistenza e il destino sia il -valore economico è questione controversa, ma difesa egregiamente sulla scena economica internazionale, da Michael Jensen: un grande interprete della scuola che oppone la "Stakeholder Theory" alla "Value Maximization Perspective". In questo caso il profitto, inteso come la quota residuale del valore di pertinenza dei sottoscrittori delle azioni, è una parte del problema ma non la parte determinante.
Nella percezione contemporanea della Value Maximization Perspective il cuore dell'analisi dell'impresa sta nella sua capacità di creare valore: perché, se questo obiettivo viene perseguito efficacemente, ne discendono soluzioni efficienti, per la società intera, e soddisfacenti per tutti i financial claimers dell'impresa, ereditari o azionisti che siano.
Jensen mostra che la massimizzazione del valore è solo un metro che ti spiega quanto sei lontano dal traguardo che ti sei assegnato: non è il traguardo. E' una bussola che ti indica la direzione per la meta ma non è la meta. E' necessaria per rendere razionale e conseguente l'azione ma non è il destino dell'azione.
Un importante completamento di questo paradigma viene da un altro autore americano, molto prossimo a Jensen, David Rose. Sostiene Rose che il raggiungimento di inedite circostanze ambientali apre finestre di opportunità per l'impresa e spinge a una riconfigurazione della propria organizzazione ma che questa riconfigurazione assorbe risorse.
Ma, in questo trapasso, le «pretese finanziarie degli azionisti» (residual claimancy) generano un intenso ed efficiente sforzo di adattamento nell'organizzazione e la rendono più capace di sopravvivere. Il nuovo assetto del team aziendale, allora, non è altro che il mezzo per allargare il benessere dei suoi componenti. L'impresa, insomma, sebbene appaia a volte come lo strumento per promuovere il benessere degli azionisti, agisce, in termini preterintenzionali rispetto alle azioni individuali degli appartenenti all'organizzazione Essa opera come una macchina di sopravvivenza che consente al surplus generato dall'organizzazione di essere utilizzato al meglio. La stessa organizzazione, insomma, diventa un'impresa. «Gli azionisti muoiono, gli azionisti si ritirano e cedono l'impresa ma la sua vita continua» dice efficacemente Rose.
Una prova di questa sequenza virtuosa potrebbe essere proprio la vicenda di Mattioli evocata da Fuà. Quella conoscenza che un grande imprenditore bancario inseguiva, perché riteneva che essa fosse la molla determinate delle capacità futura del suo team, partecipa oggi del più grande ed efficiente progetto imprenditoriale bancario italiano. Ma non porta più il nome del fondatore né quello della ditta in cui egli lavorò. | 
